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　■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■　
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.089 2009/02/05
◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●戦略を考えるにあたっては、まずは「戦場」を分析しよう
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◆家電量販店戦場のケーズデンキ
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●ケーズデンキの戦略を斬る！

２００９年２月２日号の日経ＭＪの一面で、大々的にケーズデンキが
取り上げられていました。

戦略を考えるうえで、非常に示唆に富む例だったので、２号（予定）
にわたってとりあげていきたいと思います。

郊外での存在感は非常に高いですが、都心部では見ませんので、一応
基本情報だけ整理しておきます。

いわゆる北関東家電の雄、ＹＫＫ（ヤマダ、ケーズ、コジマ）の一角
です。本社は茨城県水戸市にあります。ちなみにヤマダは群馬、コジ
マは栃木にあります。
家電量販店の大手どころの売上高はこのようになっています。
　　　　　　　売上高　　　営業利益　営業利益率　　　　店舗数

ヤマダ　　　１７，６７８　　６５４　　３．７％　　　４９４店
エディオン　　８，５１２　　　８４　　１．０％　１，０７７店
ビックカメラ　６，０４８　　１５５　　２．６％　　　　２７店
ケーズ　　　　５，６７８　　　７１　　１．３％　　　２９１店
コジマ　　　　５，００２　　－７７　－１．５％　　　２３０店

売上と利益の単位は「億円」です。
ビックのみ２００８年８月期、他は２００８年３月期
http://www.yamada-denki.jp/ir/index.html
http://www.edion.co.jp/ir/index.html
http://www.biccamera.co.jp/ir/finance/index.html
http://www.ksdenki.com/ir/highlights.html
http://www.kojima.net/corporation/ir/settlement.htm
さて、では例によって戦略ＢＡＳｉＣＳで切っていきます。今回は、
実戦！　戦略ＢＡＳｉＣＳ講座のようなカタチで進めていきますね。

売れたま！　ライブセミナーのような感じです。今回は、まずは戦場
を分析していきます。

 

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◆復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ
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●戦略ＢＡＳｉＣＳ：戦略の５つのチェックポイント

「白いネコは何をくれた？」などでもおなじみ、戦略ＢＡＳｉＣＳ。
一応復習しておきましょう。
Battlefield：戦場・競合
Asset：独自資源
Strength：強み
i
Customer：顧客
Selling message：メッセージ

の５つのチェックポイントでマーケティング戦略を考えていく、マー
ケティング戦略の統合フレームワークです。

 

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◆ケーズのＢａｔｔｌｅｆｉｅｌｄ
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●家電量販店「戦場」はどうなっている？

家電量販店の戦場は、「家電量販店」でいいと思います。

広い意味ではアマゾンやスーパーなども競合するかもしれませんが、
「見て、比べて家電が変える安売り店」という顧客ニーズについては
このような「家電量販店」が競合、ということでいいでしょう。
上の売上高・利益率からみると、ヤマダは図抜けています。都心部中
心のヨドバシとビックは「戦場」が違いそうです。

ちなみに、ケーズの加藤社長は、「ヨドバシカメラやビックカメラの
ような店を出すつもりはないか」と聞かれ、

○「都市型店では日本中をカバーできません。人口１００万人以上で
　地下鉄が通っている町じゃないと成り立たないし、ノウハウも違い
　ます。両方やると本社機能を倍くらいにしないと商売が散漫になり
　本社機能を倍にすれば売り上げも倍にならないと利益が減ります。
　安売りする中でコストが上がれば命取りです」

2009/02/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 3ページ,
と答えていらっしゃいます。明確にビジネスモデルが違うわけです。
単純に、渋谷・新宿・池袋の狭い土地で７，８階建てのビルで運営す
るのと、郊外の広い土地を存分に平たく使って運営するということだ
けをとっても、店舗運営ノウハウはかなり違いそうです。
となると、ヤマダ、コジマ、ケーズ、などの郊外型と、ヨドバシ、ビ
ック、さくらやなどの都心型がそれぞれ競合している、ということに
なります。
ただ、ヤマダは都心への進出を図っており、ＬＡＢＩが、池袋でも渋
谷でもビックのすぐそばに出てきました。ヤマダは１位企業として、
郊外・都心の両面の戦線を維持できる、と踏んだのでしょう。先ほど
のケーズの加藤社長の「本社機能を倍にする」ということを考えてい
るのかもしれません。

このヤマダ対ヨドバシ・ビック、という戦場の帰結も面白いと思いま
す。池袋のヤマダとビックを比較する限りでは、今のところまだビッ
クの方に分があるように思います（ビックの超ヘビーユーザーだから
かもしれませんが）。
ケーズの戦場、ということでみると、都心型の出店は考えてないよう
ですので、「郊外型家電戦場」ということで良いと思います。

 

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◆Ｂａｔｔｌｅｆｉｅｌｄとポーターの５　Ｆｏｒｃｅｓ
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●Ｂａｔｔｌｅｆｉｅｌｄの分析ツール、５　Ｆｏｒｃｅｓ

ちなみに、このような「戦場」の場合には、ポーター氏の5 Forcesな
ど、伝統的な「戦場型」の戦略理論が使えます。最近はこのように、
ハッキリと切れる「戦場」が少なくなり、競合構造が流動化している
ので5 Forcesなどの出番は減っていますし、むしろ誤解を招いて有害
なケースもありますが、この場合は使えるかもしれません。

参考までに、5 Forcesとは、
供給先との関係
顧客との関係
参入障壁の高さ
代替品の脅威
業界内競合

という５つの「力」で業種を分析しよう、ということです。業種分析
の手法ですので、個々の企業については使いづらいのですが、世間で
はこの5 Forcesは、「個々の企業分析のツール」として使われている
ようで、それにあまり異を唱える方もいないようです。私は個々の企
業の分析にはこれは使いづらいと思いますのであまり使いません。戦
略ＢＡＳｉＣＳで十分です。
一応5 Forcesを使ってみると、郊外型家電量販店戦場は、

供給先との関係：供給先が弱い（家電メーカーが苦しんでいる）
顧客との関係：顧客が強い。売り物は同じなので価格で選ぶ。
参入障壁の高さ：規模の経済を効かせるための障壁は高い
代替品の脅威：アマゾンなどが「代替品」ですね
業界内競合：ここが劇的に激しい

という感じかと思います。「売り物で差別化しにくいので、価格競争
になっている」ということだと思います。この結論を導き出すのに
5 Forces分析をわざわざやる必要は無いとも言えますが……
ちなみに、戦場の構造がすごく似ているのが、紳士服業界です。この
業界に関しては「経営戦略立案シナリオ」で分析しましたが、群雄割
拠していた各社が、地域を越えて激突し、陣取りゲーム→Ｍ＆Ａ競争
へと進んできたのと非常に近いですね。このような業種間の分析にお
いては、5 Forcesなどの産業構造の分析ツールは使えます。が、繰り
返しますが、個々の企業の分析にはきついと思いますよ。
というわけで、 5 Forcesなどのツールは、戦略ＢＡＳｉＣＳという
統合戦略フレームワークの一部の分析ツールとしてとらえると、経営
戦略論全体での位置づけがわかりやすいですね。

我田引水ですが、5 Forcesなどは「部分」の分析ツールであり、「全
体」は、戦略ＢＡＳｉＣＳで見ます。Ｂ（戦場）は、ＢＡＳｉＣＳの
一部でしか無いからです。そして、5 ForcesはＢ（戦場）のツールで
すね。

 

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◆家電量販店戦場での差別化軸
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●復習：３つの差別化軸
差別化戦略には、大きく分けて３つあります。
１）手軽軸：早い、安い、便利
２）商品軸：商品・サービスが良い
３）密着軸：個別具体的ニーズに応える
ですね。

 

●家電量販店の差別化軸

家電量販店は、大きく分ければ、全て手軽軸です。手軽軸の中での、
３つの差別化軸のどれか、ということになります。

ドトールとスターバックスも、両方とも大きく分ければ（例えば、ホ
テルのカフェと比べれば）手軽軸です。しかし、その中で、手軽軸の
ドトール、商品・密着軸のスタバ、ということです。
ここで、主要５社の費用構成を見てみましょう。
営業利益＝売上－売上原価－販管費　ですね。
　　　　　　　売上高　　　売上原価率　　販管費率　　営業利益率

ヤマダ　　　１７，６７８　７７．９％　１８．４％　　３．７％
エディオン　　８，５１２　７７．１％　２１．９％　　１．０％
ビックカメラ　６，０４８　７６．０％　２１．４％　　２．６％
ケーズ　　　　５，６７８　８１．１％　１７．６％　　１．３％
コジマ　　　　５，００２　８２．８％　１８．７％　－１．５％
ビックカメラの売上原価率が低いですね。販管費が高いのは、コスト
の高い都心に店舗を持っているので、地代・人件費などが高いからで
しょう。
エディオンの主要店、デオデオは修理・配送を売りにしています。あ
る意味、商品軸ですね。そのためにエディオンは販管費率が高いのか
もしれません。
ケーズを直接比較しやすいのは、規模とビジネスモデルが似ているコ
ジマです。営業利益ベースで２年連続赤字のコジマに対し、ケーズは
２年連続で営業黒字です。
ケーズとコジマの原価率の高さは、規模の経済の不利、ということで
しょう。ケーズは、売上原価率は低くはありませんが、販管費を下げ
てそれをカバーしようとしている、ということですね。

ケーズとコジマの売上の差はわずかなものです。原価率、販管費率の
差（おそらくは損益分岐点の低さ）が、利益率の差を生んでいるのだ
と思います。

つまり、ケーズはコスト削減による手軽軸のビジネスモデルではない
か、ということが数字から推測できます。

 

では、次回、いよいよケーズの具体的な戦略に入っていきます。

 

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◆今日のまとめ
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●戦略ＢＡＳｉＣＳで戦略を考えるにあたっては、まずは戦場を定量
　的・定性的に分析しよう。

 

 

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　■売れたマーケティング、バカ売れトレーニング：売れたま！■　
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━戦略編Vol.090 2009/02/09
◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆　今日のポイント　◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆

●数字と戦略ＢＡＳｉＣＳを駆使して、定量的・定性的に戦略を考え
　てみよう！
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◆家電量販店戦場のケーズデンキ
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●ケーズデンキの戦略を斬る！

前回と今回は、家電量販店のケーズデンキの戦略を考えていきます。
もちろん、戦略ＢＡＳｉＣＳで考えます。
前回は、まず「戦場」として「家電量販店戦場」を考えてみました。

有力各社の決算データはこのようになっています。

　　　　　　　売上高　　　売上原価率　　販管費率　　営業利益率

ヤマダ　　　１７，６７８　７７．９％　１８．４％　　３．７％
エディオン　　８，５１２　７７．１％　２１．９％　　１．０％
ビックカメラ　６，０４８　７６．０％　２１．４％　　２．６％
ケーズ　　　　５，６７８　８１．１％　１７．６％　　１．３％
コジマ　　　　５，００２　８２．８％　１８．７％　－１．５％
ケーズは、規模がそれほどでも無い割には、大健闘していると言って
よいでしょう。都市型のビックとダントツのヤマダを除くと、高い営
業利益率ですね。
特に、ケーズの販管費が低いのが目立ちます。業界トップのヤマダよ
り低いのです。

どうやら、ケーズの強さはここにありそうです。

 

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◆復習：戦略ＢＡＳｉＣＳ
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●戦略ＢＡＳｉＣＳ：戦略の５つのチェックポイント

「白いネコは何をくれた？」などでもおなじみ、戦略ＢＡＳｉＣＳ。
一応復習しておきましょう。
Battlefield：戦場・競合
Asset：独自資源
Strength：強み
i
Customer：顧客
Selling message：メッセージ

の５つのチェックポイントでマーケティング戦略を考えていく、マー
ケティング戦略の統合フレームワークです。

今回もこれを使います。

 

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◆ケーズのＳｔｒｅｎｇｔｈ　その１
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●低コスト出店戦略
戦場の分析が終わったので、ではケーズのＳｔｒｅｎｇｔｈ、強みを
見ていきましょう。

まずは、販管費の多くを占める、店舗のコストです。出店戦略を見て
みると……

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－

○ケーズホールディングスは２００９年３月期に過去最多の出店に踏
　み切る。大手小売業が出店抑制に動くなかで時流に逆行する。景気
　悪化が始まった昨秋以降「出店候補地が以前の２～３割増えた」
　（平本専務）ことによる「逆張り戦略」。
○２００８年１１月ＪＲ水戸駅直結の商業ビルにヤマダ電機の大型店
　が開業。加藤修一社長は「何度も出店要請が来たけど家賃が高すぎ
　るから断った」と意に介さない。郊外の大型店に徹する出店戦略が
　ケーズの成長力の源泉だ。
○「当社の店は田舎比率が高い」とは店舗開発担当の平本忠専務。タ
　ーミナル立地に店はなくすべて賃料が安い郊外立地。目安の土地賃
　料は１坪月２千円前後と都心のターミナル立地の相場の１／１０以
　下。集客が見込めるショッピングセンターも賃料が自社出店の３～
　５倍と高いため原則出店しない。全約３００店のうちＳＣは３店。
○地域最大級の店を出すが、売上高に占める不動産コストの割合は
　３．３％と業界平均より１ポイント近く低い。ワンフロアの大型店
　なら建設費や家賃も安い。郊外ならパート・アルバイトの時給など
　労働コストも安く済む。

2009/02/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－

郊外に出店することにより、徹底的に安くしているわけですね。出店
コストも、人件費も安いわけです。
これは、戦略として明確に意識しているようです。ケーズの加藤社長
いわく、

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－

○「今期の出店は３９店で、来期は３７店、その次の期は３６店の計
　画で動いてます。景気が悪いと他の会社が出店をしないから物件が
　出回りやすいです」

○「景気が悪くても、新店を出せば安定的に成長できます。同時に人
　件費を抑え増収しなくても利益が出る会社の構造にします。好景気
　の時には土地や物件の価格が上がり、人材確保も難しいので、既存
　店でいく」

2009/02/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 3ページ

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－
と、店を出す時点で既にコストを抑え、利益が出やすい体質になって
いるわけですね。出店コストが上がったら、店を出さない、というシ
ンプルな戦略です。が、それを実行するのはすごいと思います。
確かにこの戦略なら、現在の不況は、安い売り物が出てくる絶好のチ
ャンスでしょう。

 

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◆ケーズのＳｔｒｅｎｇｔｈ　その２
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●低コスト店舗運営
さらに、低コストで出店した店舗の運営を見てみると……

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－

○ケーズの勤務シフトのパターンは細かく分かれ、現在は４２５。実
　際に使っているのはこのうち約６０パターンだが、出退が入り組む
　シフト表はモザイク模様だ。社員である店長は開店後２時間だけ出
　勤した後に、４時間ほど中抜けして午後４時に再び出勤する。この
　店長のいない間だけ副店長が出勤する、といった具合だ。
○最適な人員配置は売り場の大きさや予算、店の構造を考え合わせ曜
　日や時間帯ごとに導き出し、重複勤務のムダを削るめ。店長の負担
　も相対的に小さく、シフトを組むほか店の売上・粗利を確認するの
　み。「店長こそ店に出るべき」といい、本部が一括して店の業績管
　理を担当している。
○少ない人数でも接客ができるよう、」店のじゅう器を見通しのきく
　１５０ｃｍ以下に統一している。

○デンコードー（仙台市）がケーズと同じやり方を導入したところ、
　余剰人員が約３００人も生まれたという。
 

2009/02/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－
店舗運営も低コスト、ですね。ケーズが子会社化したデンコードーで
「余剰人員が３００人生まれた」というのはすごいですね。

別にリストラしよう、ということではなく、この人員をサービス強化
に使っても新店のスタッフにしても良いのですが、とにかく「ムダが
少ない」ということがわかります。

 

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◆ケーズのＳｔｒｅｎｇｔｈ　その３
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●シンプル、シンプル、シンプル
さらに、ケーズは「シンプル」を貫いています。例えば、家電では当
たり前になった「ポイント」も付与せず、現金値引きだけです。
－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－

○ポイントは導入しない。ポイントを導入すれば引当金などの会計処
　理の手間もかかる。後で使えるポイントより今現金でお返しする方
　が顧客にとっての価値が高い

2009/02/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 1ページ

－－－－－－－－－－－＜　記事要約　＞－－－－－－－－－－－－
ケーズの加藤社長いわく、
「ポイントは導入）しません。８万円で買える商品を２０％のポイン
トを付けて１０万円で売るのはおかしい。うちはすべてのお客様に保
証を付けています。保証料は売価の中に組み込まれていて、全員分を
保証すれば１人当たりかなり少ない料率でまかなえます。他社は売価
の３、５％で延長保証を売っています」

2009/02/02, 日経ＭＪ（流通新聞）, 3ページ
とのことです。
ポイントを付与すれば、ポイントカードをつくり、ポイントの精算を
する仕組みも必要で、引当金を積む手間もかかります。それよりは、
その場で現金で返した方がお客様にとっての価値が高いだろう、だか
らそちらの方がお客様の支持を得るはずだ、ということですね。
無料での延長保証を同時に行えば、ポイント分の付加価値くらいは出
せるのでは無いか、という読みもありそうです。

ケーズのＨＰによると、延長保証は
３万円以上５万円未満：３年保証（メーカー１年＋２年）

５万円以上：５年間保証（メーカー１年＋４年）

１０万円以上のエアコン・冷蔵庫（当社指定機種）：１０年保証
と、無料保証がついてくるのはありがたいですね。確かビックカメラ
の延長保証は価格の５％だったと思います（１０％ポイントがつくの
で、その半分）。すると、既にその分はオトクになります。
しかも原則全員に無料保証することにより、手間も削減しているのか
もしれません。

「面倒なことはしない」というポリシーが見えます。

 

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◆ケーズの「独自資源」
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●「手軽軸」の戦場のなかで「手軽軸」の戦略
ここまでを見てくると、ケーズの強みは、

・低コスト出店
・低コスト店舗運営
・シンプルにムダを省く

という、徹底した「手軽軸」の戦略をとっていることがわかります。
それが、冒頭の「低い販管費」に反映されているわけですね。

 

●この「ノウハウ」がケーズの独自資源

このような低コスト出店、店舗運営、など可能にするノウハウ、人材
が、ケーズの「独自資源」になりそうです。

「少ない人数でも接客ができるよう店のじゅう器を見通しのきく
１５０ｃｍ以下に統一」などの細かいノウハウの積み重ねなのでしょ
う。マクドナルドのマニュアルもこのような積み重ねだそうですが、
それと同じようなノウハウの積み重ねだと推測されます。
そして、それを買収した会社に適用すると、「余剰人員が約３００人
も生まれた」となるわけです。

 

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◆結論：ケーズの「あるべき戦略」とは？
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●いかに買収して、低コストノウハウを広められるか？

そう考えると、ケーズとしては、

・ケーズの戦略に賛同する会社を買収・合併し
・ケーズのノウハウで低コスト化して利益を出しつつ
・規模の経済の効果を拡大する
のがセオリー通りの戦略、となりますね。
　　　　　　　売上高　　　売上原価率　　販管費率　　営業利益率

ヤマダ　　　１７，６７８　７７．９％　１８．４％　　３．７％
エディオン　　８，５１２　７７．１％　２１．９％　　１．０％
ビックカメラ　６，０４８　７６．０％　２１．４％　　２．６％
ケーズ　　　　５，６７８　８１．１％　１７．６％　　１．３％
コジマ　　　　５，００２　８２．８％　１８．７％　－１．５％
という表を見ると、ケーズが規模拡大できれば、売上原価率が下がる
でしょう。

その際、強みである販管費率の低さが維持できなければ元も子もあり
ませんので、こような低コスト運営を可能にするノウハウの体系化と
強化、それから人税育成がケーズに必要であることがわかります。

私にわざわざ言われなくてもケーズにはとっくにわかっていることだ
とは思いますが……

 

●戦略ＢＡＳｉＣＳ＋数字

今回、家電量販店を分析するにあたり、私には経験も土地勘も無いの
で、数字を使いながらＢＡＳｉＣＳを考えていきました。

このように、数字で定量化しつつ、ＢＡＳｉＣＳで定性情報をまとめ
ていく、というのはＢＡＳｉＣＳの良い使い方ですね。

 

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◆今日のまとめ
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●数字と戦略ＢＡＳｉＣＳの両方を使って、定量的・定性的に考えて
　いこう！